Inhaltsverzeichnis
Typische Widerstände gegen Änderungen
Schwierigkeit, Behinderung, Erschwernis, Handikap, Hemmnis, Hemmklotz, Hemmschuh, Hindernis, Hürde, Klippe, Problem, Widerstand
Viele Menschen sind in ihren Gewohnheiten und (Gedanken-)Mustern gefangen
Änderungs-Widerstände von außen
- keine sorgfältige Analyse der IST-Situation
- fixfertiges, „Standardprogramm“ übernehmen, das nicht zur Situation im Betrieb passt
- schlechte Kommunikation und Misstrauen im Unternehmen
- Unverbindlichkeit des Unternehmens und seiner Führungskräfte
- fehlende personelle, zeitliche oder finanzielle Ressourcen
- Zwang zur Teilnahme an Interventionen (z.B. Stresskurse)
- fehlende Partizipation der Mitarbeitenden
- träge, nicht veränderungsfreundliche Betriebskultur
- fehlendes Durchhaltevermögen der Verantwortlichen und Führungskräfte
- Individualisierung von Problemen (Suche nach Schuldigen)
Innere Widerstände
- zu wenig Kraft oder Mut, selbst aktiv zu werden
- pessimistische Einstellung (ich kann ja sowieso nichts ändern)
- Angst vor Konflikten und Auseinandersetzungen
- Zu optimistische Selbsteinschätzung (ich mache das mit „links“)
- voreiliges Nachlassen der Bemühungen, bevor die Massnahmen gegriffen haben
Es gibt verschiedene Massnahmen, um Stolpersteine und Widerstände zu überwinden. Als wichtigste Erfolgsfaktoren dafür gelten:
- Förderung eines gemeinsamen Engagements aller Beteiligten: Management, Führungskräfte und Mitarbeitende
- Integration der Umsetzung in den Alltag und in das operative Geschäft
- Stufengerechte, regelmässige und transparente Information über den Projektverlauf
- Schulung interner Personen, die den Prozess begleiten und langfristig im Betrieb verankern
- Förderung der Vernetzung und des Austauschs über die Grenzen von Teams und Abteilungen hinweg
- Unterstützung durch externe Beratende, um blinde Flecken aufzuzeigen
Die Rahmenbedingungen für eine nachhaltige Stressprävention sind:
- Massnahmen und deren Umsetzung müssen zu Kultur und Strategie des Betriebs passen und für die Mitarbeitenden glaubwürdig sein
- Sicherstellung des Commitments der Entscheidungsträger im Unternehmen mit den Zielen der Stressprävention, Wille, etwas zu verändern
- Auswahl des geeigneten Zeitpunktes für die Umsetzung der Massnahmen
- Planung der Stressprävention und längerfristiges Engagement